マネージャー向け思考促進フレーム

―「もっと考えて」と言いたくなったときに読むページ―

 



■ はじめに：その“つい皮肉”は誰の課題か？



**「もっと考えてくれ」**という言葉ほど、
思考の放棄を促す抽象的命令はありません。




プレイングマネージャーとして忙しい日々。
ようやく上がってきた部下のアウトプットを見て、思わず漏れる「もっと考えてほしい」というひと言。
しかし、それを聞いた部下の表情は冴えないまま。次のアウトプットも、やはり不満足。

──このループ、経験ありませんか？

それは、部下の能力だけの問題ではなく、
「考えるとは何か？」が共通言語になっていないことに原因があります。





✅ 「考える」とは何か？が定義されていない問題

経営者や上司が部下に言う「もっと考えろ」は、
大抵の場合：

…といった“感覚的な不満”の表明にすぎません。

でも、そこに**「考えるとはどういう構造か？」**という定義がなければ、
部下には改善の手がかりが一切ない。
つまり──

具体性のない「考えろ」は、指示ではなく、圧力でしかない。



■ よくある誤解：「考える」は“感覚”ではない

「もっと中身を詰めてくれ」
「もう少し頭使ってほしい」
「なんか浅いんだよね」

これらは“思考の抽象的な不満”であって、具体的な行動の手がかりにはなりません。
部下からすると、「で、どうすればいいんですか？」という状態になります。

ここで必要なのは、“思考”という行為の定義を明確にし、構造として共有することです。




■ 思考の定義：考えるとは何か？

以下は「考える」という行為を4つのステップに分解したモデルです。

【思考の4ステップ】

このプロセスを通っていなければ、「考えたつもり」になっている可能性があります。




なので、リーダーが本当に言うべきことは：

「“考える”とはどういうことか、共通の構造で捉えよう」
「問いのない会話は、考えていないことと同じ」
「中身がないのではなく、問いが曖昧なのだ」
「もっと中身を」ではなく「何を問い、何を掘るべきかを設計しよう」

となります。




✅ ここで示した「思考の構造共有」によって見えてくること

1. 思考の弱点診断ができる

2. “考えたつもり”を排除できる

3. 上司の役割も明確になる

4. 合意形成の可視化




■ 上司としての役割：フェーズ0の設計

実は「考える」前段階が最も重要です。

【フェーズ0：思考の起点づくり】




🧱 構造モデル


◉ フェーズ0：思考前段階

◉ フェーズ1：思考プロセス（4ステップ）

◉ フェーズ2：可視化とフィードバック





■ 伴走のコツ：「問いのガイド」であれ

マネージャーは“答えを言う人”ではなく、“問いを編集する人”になるべきです。

たとえば：

このような探究型の問いかけを使って、部下の思考を“深める場”として支援することができます。




■ まとめ：考える力は“共有されたプロセス”で育つ

「もっと考えて」と言いたくなったら、
ぜひこのフレームに立ち戻って、どこに“詰まり”があるかを一緒に見つけてみてください。